渤海鋼鐵千億負(fù)債尚未解決，中國兩大核心鋼鐵央企又要被生拉硬拽在一起。盡管官方和業(yè)內(nèi)都找到了各種“合并有益”的理由，卻依然難有說服力。

　　身處上海的寶鋼，和地處江城武漢的武鋼，前者是粗鋼產(chǎn)量全國第二、盈利排名最前列的“后起之秀”，后者是粗鋼產(chǎn)量全國第六、近年成為虧損大戶的“新中國首家特大型鋼企”。二者合并“緋聞”早已有之，當(dāng)事企業(yè)高層在公開場合卻多次辟謠否認(rèn)。如今一紙公告，再次驗(yàn)證“謠言是遙遙領(lǐng)先的預(yù)言”。

　　官方將這項(xiàng)震驚行業(yè)內(nèi)外的“超級(jí)大合并”，置于供給側(cè)改革的框架之下。發(fā)改委主任徐紹史在“寶武合并”公告發(fā)出不到一小時(shí)內(nèi)，即對(duì)外表示，該項(xiàng)合并是“基于去產(chǎn)能的考慮”。

　　這一解釋固然有道理，實(shí)際效果卻有待質(zhì)疑。國資委下屬單位冶金工業(yè)規(guī)劃研究院提出，要通過兼并重組，形成1-2家超億噸粗鋼產(chǎn)量企業(yè)。“寶武合并”或正是奔著這一目標(biāo)而去，甚至想最終超越安賽樂米塔爾，成為全球第一。在這一“求大”的背景下，就算“寶武”在合并后，淘汰掉各自旗下的八鋼、鄂鋼、昆鋼等部分落后產(chǎn)能，淘汰的數(shù)量恐怕也不會(huì)太多。

　　業(yè)內(nèi)多認(rèn)為，“寶武合并”將強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、取長補(bǔ)短，發(fā)揮協(xié)調(diào)增益效應(yīng)。例如，寶鋼湛江項(xiàng)目和武鋼防城港項(xiàng)目均在華南，且產(chǎn)品雷同，合并后大可避免重復(fù)建設(shè)，統(tǒng)一布局；“寶武”合并后也將在硅鋼領(lǐng)域占領(lǐng)統(tǒng)治地位；在物流方面也可能將形成互補(bǔ)，降低成本。更重要的是，通過試水這兩家大央企合并，示范帶頭，再推動(dòng)整個(gè)鋼鐵行業(yè)的兼并重組，從而提升產(chǎn)業(yè)集中度。

　　這套邏輯聽起來令人振奮，卻也似曾相識(shí)。2007-2011年間，中國鋼鐵業(yè)也曾掀起“兼并重組潮”。寶鋼重組八鋼、韶鋼，武鋼重組昆鋼、柳鋼，首鋼重組水鋼、長鋼、通鋼，以及鞍山鋼鐵集團(tuán)與攀鋼重組等；同時(shí)，區(qū)域內(nèi)鋼鐵集團(tuán)密集涌現(xiàn)，山東鋼鐵(2.370, 0.00, 0.00%)集團(tuán)、河鋼集團(tuán)、渤海鋼鐵集團(tuán)先后成立。

　　這些重組在著手之前，無一不描繪著上述“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、互補(bǔ)增效、提升產(chǎn)業(yè)集中度”的美好愿景。結(jié)果如何，已經(jīng)非常明了。因內(nèi)部協(xié)調(diào)效應(yīng)差，無力抵御市場寒冬，上述合并多有“分家”。渤海鋼鐵至今躺在近2000億債務(wù)的“血泊”中未能起身。

　　應(yīng)從倒下的“渤鋼”們身上汲取的教訓(xùn)是，“兼并”只是手段，“融合”才應(yīng)該是目標(biāo)。正是企業(yè)兼并后無法融合，才導(dǎo)致愿景與現(xiàn)實(shí)之間出現(xiàn)“斷崖式”落差。而企業(yè)無法融合，在于管理機(jī)制，以及企業(yè)文化之間無法形成一致。

　　這也是為什么“拉郎配”重組必須被擯棄的根本原因。此次“寶武”合并，雖無準(zhǔn)確消息說明雙方在重組意愿上是完全被動(dòng)的，但可明確的是，身為二者同一實(shí)際控制人的國資委，在其中發(fā)揮著絕對(duì)主導(dǎo)作用。事實(shí)上，雙方高層均在此前辟謠時(shí)表達(dá)過“寶武”合并“不可行”，由此可推，完全自愿重組的概率不大。

　　外界認(rèn)為，在內(nèi)部協(xié)調(diào)管理方面，“寶武”合并后有兩大優(yōu)勢。一是同屬國資委管理，與部分鋼鐵企業(yè)分屬不同地方國資委管理有所不同；二是武鋼董事長馬國強(qiáng)，此前曾在寶鋼供職長達(dá)18年，并擔(dān)任過寶鋼集團(tuán)副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師，以及寶鋼股份(4.900, 0.00, 0.00%)（600019.SH）總經(jīng)理，因而被認(rèn)為在協(xié)調(diào)“寶武”內(nèi)部運(yùn)營管理層面，將發(fā)揮減少磨合的效用。

　　這一效用究竟有多大，同樣值得懷疑。首先，“寶武”合并后，馬國強(qiáng)是否將出任“掌舵者”，暫未可知；其次，縱然馬國強(qiáng)有濃厚的“寶鋼情結(jié)”，但武鋼長久積累下來的企業(yè)文化必將牽制馬國強(qiáng)的諸多決策。

　　“寶武”之間在管理機(jī)制與企業(yè)文化層面存在極大差異。寶鋼在1978年成立之際，正值改革開放的發(fā)端期，中國開始逐步向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向。彼時(shí)，地處內(nèi)陸腹地的武鋼卻已在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中摸爬滾打了20多年。相比于后起之秀、一身輕松的寶鋼，武鋼顯然有更多歷史包袱。這也為其后來因“債多、人多”而陷入持續(xù)虧損困境埋下伏筆。以彩涂板為例，寶鋼彩涂板一級(jí)代理商上海肇興金屬李經(jīng)理向記者反饋，寶鋼彩涂板的品牌知名度，市場認(rèn)可度比武鋼要搞N個(gè)檔次，可見品牌和品質(zhì)，一級(jí)市場靈活的重要性。

　　不僅如此，盡管“寶武”均為國資委直管央企，稅收卻在當(dāng)?shù)亍鮾傻卣?ldquo;寶武”合并后如何分配利益，也是一個(gè)棘手的問題。倘若未能協(xié)調(diào)周全，在內(nèi)部代表不同地方利益的管理者層面，勢必將引起摩擦，甚至混亂。

　　中央政府希望通過“寶武”合并，進(jìn)一步推動(dòng)鋼鐵等產(chǎn)能過剩行業(yè)的兼并重組，深化落實(shí)供給側(cè)改革，幫助這些支柱型產(chǎn)業(yè)走出低迷，從而帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)重拾增長動(dòng)力，這是毫無異議的。但相關(guān)政府官員同樣指出，國企兼并重組要堅(jiān)持“市場化運(yùn)作、企業(yè)為主體、政府引導(dǎo)的原則”。

　　打造“航母”無可厚非，提升產(chǎn)業(yè)集中度更是當(dāng)下鋼鐵產(chǎn)業(yè)脫困的根本出路，但應(yīng)強(qiáng)調(diào)“企業(yè)自主、市場主導(dǎo)”，切忌揠苗助長。否則，為了一點(diǎn)可能去掉的產(chǎn)能，將兩大央企拉下水，變成下一個(gè)“渤鋼”，得不償失。一味追求表面集中度，則毫無意義。

　　“寶武”究竟將如何戰(zhàn)略重組，目前方案尚未發(fā)布，一切還有可商討的余地。值得特別關(guān)注的是，國企改革應(yīng)當(dāng)與供給側(cè)改革、國企兼并重組等戰(zhàn)略舉措并舉，通過去行政化改革，切實(shí)提升國企運(yùn)營規(guī)范程度和效率，以從根本上解決兼并重組后的協(xié)調(diào)管理問題。這固然不能一蹴而就，但也必須加快議程。